Dit geven succesvolle organisaties hun medewerkers bovenop het salaris
Als ik zeg dat 88 procent van de Nederlandse werknemers niet betrokken is bij het bedrijf waar ze werken. Dat zij niets voelen bij de ambitie van de organisatie. En als zelfs 13% van alle collega’s aangeeft totaal losgekoppeld te zijn van de bedrijfscultuur en kernwaarden. Of erger nog, dat zelfs van het management nog steeds 72% aangeeft niet betrokken te zijn. Schrik je dan? Ik wel. Draaien we het om, dan is slechts 12 procent van de Nederlanders betrokken en bevlogen aan het werk. Hoe komt dat en welke gevolgen heeft dit voor het succes van een organisatie? Een analyse.
Wat kenmerkt een succesvolle organisatie?
Wat is succes? We zijn snel geneigd om hier ‘winstmaximalisatie’ of ‘omzetgroei’ te antwoorden. Zo wordt daar immers door de maatschappij naar gekeken. Ik denk daar anders over. Natuurlijk moet een bedrijf winst maken om te bestaan, om te vernieuwen, te investeren, te innoveren. Maar de werkelijke ambitie van een organisatie, de reden van bestaan, kan zoveel breder zijn.
Denk aan een stichting die het sociale leven van eenzame ouderen nieuw leven inblaast. Of aan Greenpeace dat actievoert voor het milieu. Ik denk dat een bedrijf pas succesvol is, als het in staat is om de eigen ambitie te realiseren. Omgekeerd: als je twee keer zoveel winst hebt gemaakt als vorig jaar, maar je oorspronkelijke doel om de kwaliteit van je dienstverlening te verhogen is niet bereikt. Dan ben je in mijn ogen niet succesvol. Ondanks dat de aandeelhouder misschien buitengewoon tevreden is.
Succesvolle organisaties hebben één overeenkomst: er werken mensen die betrokken en bevlogen zijn. Werknemers zijn bevlogen als ze intrinsiek gemotiveerd zijn. Zoals een verpleegkundige wier dag goed is als ze de kwaliteit van leven van patiënten verbetert. Werknemers zijn betrokken als ze de ambitie van de organisatie delen.
Het Match–principe
Succesvolle organisaties maken de ambitie van de ondernemer een gedeelde ambitie van de hele organisatie. Die doelstellingen zijn herkenbaar en er worden meetbare prestaties aan gekoppeld. Buitenstaanders zien hierdoor dat je niet alleen beloftes doet, maar deze ook waarmaakt. Dat is de basis van het Match-principe dat ik samen met oud-collega Arnoud Gazan ontwikkelde.
Het Match-principe is een spiegel voor de organisatie: wie zijn we, wat doen we en hoe doen we dat? Daarbij focussen we op dé factor die maakt dat een organisatie daadwerkelijk een organisatie is: de leden ervan. Niet voor niets is de definitie: ‘een organisatie is een groep mensen die gecoördineerd samenwerkt aan het realiseren van een gezamenlijk doel’.
Het Match-principe is geen nieuw universeel managementmodel maar een wijze van denken. Vorm je op basis hiervan je onderneming, ontdek je wat je moet doen om de weg naar succes in te slaan.
Een succesvolle match
Collega’s die hun best willen doen voor het organisatiedoel werken harder, zijn vrolijker, minder ziek en gaan minder snel op zoek naar een nieuwe baan. Om die mensen te vinden, focus je in het werving- en selectieproces op de ambities van de sollicitant. Niet op de carrière-ambities, maar de drijfveren. Waarom wil hij bij jouw organisatie werken? Heeft diegene een baantje nodig en was jouw bedrijf om de hoek? Grote kans dat hij gaat behoren tot de 88% niet-betrokken mensen en dat hij vertrokken is als hij bij de buurman meer kan krijgen.
Vraag dus door naar persoonlijke doelen en normen en waarden. Koppel de ambitie aan wat het voor de functie van de medewerker betekent. Hoe gaat hij in die rol zijn doelen en die van het bedrijf bereiken? Kortom, ga niet op zoek naar ‘de beste’, maar naar ‘de juiste’ kandidaat.
Verder dan het aannamebeleid
Na het werving- en selectieproces stopt het Match-principe niet. Het vormt ook de basis voor moderne voortgangsgesprekken. Ga het gesprek aan over de betrokkenheid van de collega. Hoe hij dit in gedrag en resultaten wil laten zien en wat hij daarvoor nodig heeft. Is het tijd voor een andere functie? Of is hij de verbinding verloren omdat zijn eigen drijfveren niet meer aansluiten bij die van de organisatie? Dan is dat geen diskwalificatie, zoals een negatieve beoordeling dat wel is. Werkgever en werknemer weten zo juist waar ze aan toe zijn. Zo creëer je bevlogen en betrokken mensen.
De OR van een succesvolle organisatie
En dan de OR. De ondernemingsraad is ingesteld ‘in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen’. Zaak dus dat de OR die doelstellingen altijd scherp in het vizier heeft. Stel elkaar als OR en de directie de vraag wat het hogere doel van de organisatie is. Wanneer vinden jullie jezelf succesvol en wat is daarvoor nodig? Is er sprake van een gedeelde ambitie? Welke prestaties moeten jullie daarvoor leveren en draagt het hr-beleid, de aansturing, de cultuur en het arbobeleid daaraan bij?
Ga de fundamentele discussie met elkaar aan. Je zult zien dat menig bestuurder overvraagd is als je deze vragen stelt. Toch zijn ze cruciaal om als OR invulling te kunnen geven aan die opdracht uit de WOR. Hoe moet je anders beoordelen of het doorvoeren van die reorganisatie of het invoeren van die nieuwe werktijdenregeling wel of geen goed idee is?
