Goed werkgeverschap: een nieuwe maatschappelijke opgave
Door: Walter Gouw
Waar werknemers van nu ’s ochtends hun bed voor uitkomen? Werk waar ze zich betrokken bij voelen, de ruimte krijgen om eigen ideeën uit te werken en een werkgever die oog heeft voor hun persoonlijke situaties en wensen. Natuurlijk, een goed salaris en gunstige secundaire arbeidsvoorwaarden spelen nog steeds mee. Maar de manier waarop leidinggevenden in de vorige eeuw met hun personeel omgingen, die kan mooi in het vorige decennium blijven. De arbeidsmarkt is de afgelopen twintig jaar enorm veranderd en als werkgever zal je moeten meebewegen. Het wordt namelijk steeds belangrijker je als ‘goede werkgever’ te profileren als je het juiste talent wil aantrekken. Maar ook als je je huidige werknemers tevreden en gemotiveerd wil houden. De grote vraag rijst: wat ís goed werkgeverschap?
Je grootste kapitaal is niet in geld uit te drukken
Zoals mijn collega Didi Verhagen in haar blog over goed werkgeverschap al aangaf: de definitie staat keurig omschreven in het wetboek. Tegelijkertijd is de omschrijving hopeloos ouderwets. Want, een goede werkgever zijn, betekent meer dan dat je verzuim probeert te voorkomen en netjes de cao volgt. Het gaat juist om wat er niet in het arbeidsrecht staat. Wil je je werknemers een fijne werkomgeving bieden, dan moet je je als organisatie niet alleen focussen op geldelijk resultaat. Richt je óók op het verhogen van de niet-tastbare waarde van je bedrijf. Je grootste kapitaal is namelijk niet je kapitaal. Het zijn je werknemers. En wil je dat zij plezier hebben in hun werk én goed presteren, dan is goed werkgeverschap de sleutel tot succes.
Goed werkgeverschap … begint bij jezelf
Goed werkgeverschap begint bij je eigen gedrag. Dat doe je ten eerste door als directie gevoel te houden met de werkvloer. De deur van de directiekamer? Die zet je dus open. Je gaat ook zelf op pad naar klanten om vraagstukken op te lossen. En je zorgt dat je je collega’s leert kennen. Wil je werknemers aantrekken en behouden, dan zijn directief leiderschap en afgesloten board rooms met notenhouten lambrisering simpelweg niet meer van deze tijd. Het draait om het stimuleren van eigenaarschap (hoe je dat doet, lees je in dit blog van Didi), ondernemerschap en zelfregie. Zo versterk je de positie van je medewerkers en geef je ze ook grip op hun eigen ontwikkeling. Het vergroot hun betrokkenheid, autonomie en nog belangrijker: hun motivatie. Het is een soort algemene wetmatigheid: als je in je werk zelf de regie mag houden, verhoogt dat je ‘drive’ om goed werk af te leveren.
Herdefinieer de betekenis van goed werkgeverschap
In de praktijk zie ik dat de jongere generaties – van gen Z die nu de arbeidsmarkt op stroomt tot de wat oudere millennials die halverwege de zero’s startten met hun carrière – deze wijze van werken enorm waarderen. Ze staan nét wat anders in de combinatie tussen leven en werk dan de oudere generaties. Ze verwachten dan ook van een werkgever dat hij meer doet dan de wettelijke regels voor werkgeverschap naleven. Ze willen meer zeggenschap over hun arbeidstijden, mogelijkheden om ouderschap of mantelzorg op een gebalanceerde manier te combineren met hun werk. Tijd dus voor traditionele werkgevers om hun definitie van werkgeverschap te herdefiniëren, als ze hun personeelsbestand gemotiveerd en gezond willen houden. En hoewel het voor de oudere werknemers even wennen is, zie ik dat ook zij baat hebben bij deze nieuwe manier van ‘leiding’ geven. De wereld staat immers niet stil en ook hun behoeften veranderen mee.
Goed werkgeverschap als maatschappelijke opgave
Uiteraard sta ik niet alleen in deze overtuiging. Sterker nog: het is de weg die we op dit moment inslaan in onze maatschappij. Recent verscheen nog een rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid waarin een nieuwe definitie wordt geschetst voor ‘goed werk’. Goed werk moet namelijk aan drie voorwaarden voldoen: grip op je werk door autonomie en verbondenheid, grip op je leven door een goede balans tussen werk en privé en grip op geld door medewerkers een gepast loon en zekerheid te bieden.
Kleur buiten de lijntjes van het wetboek
De titel van het rapport van de WRR staat precies voor de omslag waar we ons op dit moment in bevinden: “Het betere werk. De nieuwe maatschappelijke opdracht.” Treffender kan de naam bijna niet. Nieuwe technologie, flexwerken en intensivering van werk zijn slechts een handvol van de vele trends die onze samenleving op allerlei vlakken raken. De arbeidsmarkt – en daarmee ook onze maatschappij – verandert op dit moment zo sterk dat het essentieel is om als organisatie of bedrijf daarop in te spelen. Sterker nog, we hebben een maatschappelijke opgave om werk en daarmee het werkgeverschap in de nabije toekomst op een andere manier te organiseren. Tijd dus voor goed werkgeverschap dat buiten de lijntjes van het wetboek kleurt.
Wil je graag advies of sparren over dit onderwerp? Walter Gouw gaat graag met je om – de virtuele – tafel.
De basisvoorwaarden van goed werkgeverschap
Goed werkgeverschap ontstaat niet vanzelf. Met deze tips leg je een stevige basis waarop je het nieuwe leidinggeven (wat eigenlijk geen leidinggeven meer mag heten) kunt uitbouwen.
1. Het beste plan? Geen plan. Geeft ruimte aan het experiment.
Ik geloof er niet in om zelf een plan van A naar B uit te stippelen en iedereen die weg te laten volgen. Ik geloof in B. Kortom: onze medewerkers hebben de vrijheid om de weg vanuit B zelf uit te vinden en te experimenteren.
2. Loop je vast in het loslaten? Blijf contact met de werkvloer houden en negeer de drang om toch weer de regie te pakken.
Eigen regie, ondernemerschap en onderling vertrouwen opbouwen kost tijd. Bovendien is niet elke medewerker hetzelfde. Geef deze nieuwe aanpak dus ook tijd om er de vruchten van te kunnen plukken.
3. Zet elke vorm van beheersingsdrift buiten de deur.
Hoe groter je wordt als werkgever, hoe meer je gebruik maakt van digitale oplossingen om zaken onder controle te houden. Vaak wordt er een CRM-systeem geïmplementeerd waarmee de dag van een werknemer bepaald wordt. Dat zal in onze organisatie niet gebeuren. Ik vind het belangrijk om verbinding te maken en persoonlijk contact te onderhouden. Zo zorgen we ervoor dat we samen besluiten nemen op basis van de drijfveren van onze organisatie. Niet een systeem.
4. Zorg dat je je drijfveren helder hebt en je werknemers daarbij passen.
Waarom verschijn jij elke dag op de werkvloer? Waarom doe je wat je doet en hoe doe je dat? Het is belangrijk dat je deze drijfveren – het DNA van je bedrijf – als organisatie helder hebt en dat je werknemers diezelfde kernwaarden delen. Gebruik die drijfveren ook als een ‘meetlat’ tijdens sollicitaties. Kijk niet alleen naar de opleiding van een kandidaat, maar kijk ook of een sollicitant wel past bij je organisatie. Dat is tenslotte de basis van elke fijne werkrelatie.
5. Onthoud: niet iedereen is hetzelfde.
Ik zei het net al: waar de ene werknemer heel snel de eigen regie durft te pakken en het goed doet, zal het voor een ander lastiger zijn. Ook al werk je met een groep, houd dus rekening met het individu en zorg dat je oog hebt voor het individuele ontwikkelingsproces.
6. Laat een OR je helpen.
Waar ondernemingsraden voorheen vaak bezig waren met het toezien op praktische regels, verschuift hun aandacht steeds vaker naar het bespreekbaar maken van maatschappelijke thema’s in een organisatie. Een ontwikkeling die sterk samenhangt met hedendaagse maatschappelijke trends. Schroom dus niet en laat ook je OR meedenken in de voorwaarden van ‘goed werkgeverschap’ binnen jouw organisatie.
