Scenarioplanning: OR en RvB samen toekomstbestendig
Door: Elaine Stevens
Wat is de essentie van de organisatie en hoe blijf je levensvatbaar in onzekere tijden? Ga terug naar die basis met scenarioplanning. Een instrument wat helpt bij het nemen van strategische beslissingen. Je houdt rekening met externe factoren die op de lange termijn impact hebben voor jouw bedrijf. Dat stimuleert het bedenken van creatieve oplossingen én creëert een ontwikkelslag!
Leven in een scenario
Waarom is dit juist nu relevant? We leven nu in een onzeker scenario tijdens de coronacrisis. Focus je nog altijd op de lange termijn. Daar is scenarioplanning een mooi instrument voor. We weten bijvoorbeeld wat voor effect de lockdown had op bedrijven en organisaties. Wat goed ging aan het anders inrichten van het werk. En waar moeilijkheden zaten. Trek het nu in het extreme. Zo creëer je een breder perspectief.
Stel je voor dat we nog vijf jaar zo moeten werken.
- Wat betekent dat voor de dienstverlening?
- Kun je die doorzetten zoals het op de korte termijn is aangepast?
- Of zou je drastischere veranderingen moeten doen?
Rutte trok de kaart ‘intelligente lockdown’. Hoe reageerde we daarop binnen onze organisatie? Welk paniekvoetbal volgde? Zo werkt scenarioplanning ook.
De basis
Bij het opstellen van een scenarioplanning denk je eerst na over de grootste onzekere externe omgevingsfactoren voor de organisatie. Het is logisch om te denken dat omzet de grootste onzekere factor is. Dat klopt niet helemaal. Het gedrag van je klant verandert waardoor de omzet daalt of stijgt. Dat is dus vaak de meest onzekere factor.
We bepalen gezamenlijk vier scenario’s. Bijvoorbeeld: de klant komt voorlopig niet in de winkel door een nieuwe lockdown. Of: de klant ziet jullie product of dienst of zelfs merk meer als een luxe in onzekere tijden. De bedachte scenario’s plaats je in een schema met twee assen. De ene laat de hoogste en laagste impact zien. De ander onzekerheid. Ik raad je dan aan het scenario uit te diepen dat je plaatst bij hoogste impact en onzekerheid. Spring van daaruit over naar de hoog-lage scenario’s.
Een scenarioplanning kun je op 1001 manieren maken. Ook hier gaan wij voor maatwerk.
Wat als?
De vraag beginnen met ‘wat als?’ staat centraal bij scenarioplanning.
- Wat als we onze producten niet meer kunnen leveren?
- Wat als de klanten niet meer fysiek aanwezig kunnen zijn?
Het meest extreme scenario dwingt de organisatie om het perspectief te verbreden. Hoe reageer je op de impact van een crisis? Wat doe je als het verdienmodel van de organisatie niet meer toereikend is? Boor je een andere markt aan? Of besteden we een deel uit dat niet de corebusiness van het bedrijf raakt, of halen we juist een deel van het productieproces in huis om tegen problemen met leveranciers opgewassen te zijn?
Het ergste scenario is vaak een faillissement. Ga dan één stap terug. Hoe voorkom je dat? Een bibliotheek verliest haar bestaansrecht niet direct als lezers niet meer fysiek langskomen. Ga terug naar de essentie van de organisatie en ontdek bijvoorbeeld dat het fundament ligt in cultuur en educatie. Het uitlenen van boeken is daar slechts één uiting van. Wanneer je vanuit die gedachte gaat nadenken, kom je op creatieve alternatieven voor de dienstverlening. Zoals digitale voorleesmomenten door een schrijver.
Betrek de organisatie
Scenarioplanning werkt het beste als meerdere lagen van de organisatie vertegenwoordigd zijn. Zo wordt er vanuit verschillende perspectieven meegedacht bij de te maken strategische beslissingen. De OR is een afspiegeling van de volledige organisatie en bevat daarom de perfecte groep om samen met de Raad van Bestuur een scenarioplanning op te zetten. Ervaar dit samen in de vorm van een spel dat bij jullie organisatie past.
