Shared Service Center: vloek of zegen?
Door: Patrick Hüngens
In overheidsland schieten de Shared Service Centers als paddenstoelen uit de grond. Doorgaans bepalen we het nut en de noodzaak hiervan met de drie K’s: Kosten, Kwaliteit en Kwetsbaarheid. De laatste tijd zien we – mede onder invloed van de laatste aanpassing van de Wet gemeenschappelijke regelingen – dat de zogenoemde bedrijfsvoerings-GR’en in aantal toenemen. Een mooi moment om eens stil te staan bij de gevolgen die het op- en inrichten van dergelijke nieuwe rechtspersonen hebben.
De K van Kostenreductie
Deze eerste K is in veruit de meeste gevallen het belangrijkst, met name om ‘de politiek’ te overtuigen. Het gaat daarbij vooral om de schaalvoordelen: door meer gezamenlijk te doen, kan men vaste kosten spreiden en bij inkooptrajecten betere tarieven bedingen. Dit laatste is onherroepelijk een feit. De grootste financiële voordelen worden dan ook behaald door gezamenlijk te gaan inkopen. Er kleven echter ook een paar nadelen aan deze K, die in de praktijk nauwelijks meegewogen worden in de besluitvorming.
De nadelen meewegen
Waar men vroeger gemakkelijk naar de plaatselijke leverancier belde, moet er nu (Europees) aanbesteed worden. Dit zijn langdurige en complexe, bureaucratische procedures. Weliswaar kan dit leiden tot inkoopvoordeel, maar tegelijkertijd neemt de snelheid van handelen af, haken lokale ondernemers af, stuiten gebruikers op een ‘inkoopkalender’ en vermindert de invloed van de gebruiker op het aan te kopen product of de dienst. Bovendien kosten complexere en bureaucratische inkoopprocessen meer tijd en geld.
De rol van ondernemingsraden
Bij de vorming van een Shared Service Centrum lopen OR’en tegen het primaat van de politiek. Dit betekent echter niet dat hun rol daarmee geminimaliseerd wordt. Ongevraagd adviseren mag immers altijd. Daarbij doen verstandige politieke beslissers er goed aan te luisteren naar de mensen die het kunnen weten: het personeel, vertegenwoordigd door de OR.
Een realistische hoofdstelling hanteren
Het realiseren van kostenvoordelen wordt veelal als (politieke) hoofdstelling gebruikt, maar blijkt in de praktijk zelden tot nooit realistisch. Het is bijvoorbeeld maar de vraag of er nog sprake is van lagere kosten als er een rechtspersoon wordt opgericht (bijvoorbeeld een bedrijfsvoerings-GR) waar ook personeel in dienst komt. Immers, voor deze organisatie zal een aantal kostenverhogende zaken geregeld moeten worden: er moet een bestuur, directeur en management worden aangesteld.
Daarbij moet er ondersteuning georganiseerd worden (overhead), moet de nieuwe organisatie ergens huisvesting vinden en worden de moederorganisaties geconfronteerd met frictiekosten als gevolg van de organisatorische aanpassingen die nodig zijn. Tot slot zal er meer energie en tijd nodig zijn om afstemming te laten plaatsvinden tussen de opdrachtgever (moederorganisatie) en opdrachtnemer (Shared Service Center). Kortom: feit is dat in ieder geval de eerste 3-4 jaren rekening gehouden moet worden met flinke kostenstijgingen in plaats van kostendaling.
De K van kwaliteit
De betekenis van kwaliteit verschilt per organisatie. Bij de oprichting van een Shared Service Center maakt men doorgaans de keuze om werkprocessen en de producten en diensten zoveel mogelijk te standaardiseren. Doordat moederorganisaties beleidsmatig zoveel mogelijk zaken harmoniseren, gaat hun onderscheidende vermogen in hoge mate verloren.
Een Shared Service Center in de praktijk
In de praktijk betekent het standaardiseren dat de uitvoerende taken in een Shared Service Center in systemen gegoten worden, waarbij de processtappen vastliggen. In een bedrijfsplan van een SSC in oprichting werd onder maatwerk verstaan: “producten en/of diensten die gestandaardiseerd zijn, maar slechts door één of enkele deelnemers worden afgenomen.”
Een kwaliteitsverhoging of juist niet?
Of afnemers een kwaliteitsverhoging bemerken ten opzichte van de periode waarin zij taken in eigen beheer uitvoerden, hangt sterk af van de kwaliteit die zij destijds intern leverden. Feit is echter dat maatwerk ofwel niet meer mogelijk is dan wel tegen meerprijs bij het Shared Service Center is af te nemen.
Handelingsvrijheid beperken
De sterke focus op systemen en processen beperkt de handelingsvrijheid van medewerkers. Dit creëert een substantieel risico dat ambitieuze, goed opgeleide professionals sneller de neiging hebben om te vertrekken naar organisaties waar zij die vrijheid wel ervaren. Op termijn komt de kwaliteit van een Shared Service Center hierdoor onder druk te staan. Kort gezegd: er moet goed worden uitgekeken voor onbedoelde (neven)effecten. Het is zeker geen wet van Meden en Perzen dat de kwaliteit omhoog gaat!
De K van Kwetsbaarheid
Samenwerking en zelfs een Shared Service Center kan zeker voor kleine organisaties met veel generalistische functies, weinig specialisatie en medewerkers op meerdere werkterreinen grote voordelen hebben. Door de schaal te vergroten, wordt de kwetsbaarheid, in termen van afhankelijkheid van een beperkt aantal medewerkers, verlaagd.
Het nut van een Shared Service Center voor grote organisaties
Grotere organisaties hebben minder boodschap aan dit argument. Daarnaast brengt men bij de vorming van een Shared Service Center een ‘knip’ aan tussen werkzaamheden die achterblijven bij de moeder en werkzaamheden die overgeheveld worden naar de nieuwe voorziening. Hierdoor wordt de kwetsbaarheid van de overgehevelde taken wordt minder, maar het omgekeerde geldt voor de taken die achterblijven.
Immers, bij de moederorganisatie neemt het aantal mensen af en daarmee de kwetsbaarheid toe. Blijven er wel voldoende werknemers achter om de kwetsbaarheid in de gaten te houden, heeft dit waarschijnlijk zijn weerslag op zaken die overgeheveld worden naar een Shared Service Center. In dat geval komt de vraag in beeld waarom reductie van de kwetsbaarheid überhaupt reden was om tot vorming van een SSC over te gaan.
Wat kan de OR verder doen
Bij de vorming van een Shared Service Centrum is het van groot belang dat er zo snel mogelijk een gemeenschappelijke vorm van medezeggenschap wordt georganiseerd. Deze houdt zich bezig met de inrichting van de nieuwe organisatie. Daardoor kunnen de OR’en van de deelnemende moederorganisaties zich volledig richten op de ontvlechting en onderzoeken wat de gevolgen zijn voor het goed functioneren van de eigen organisatie. Ook wat dit laatste betreft geldt: het primaat van de politiek verbiedt de OR niet om zijn mening te geven!
De overige K’s
De drie genoemde K’s zijn veruit de meest voorkomende toetsstenen. Wij willen daar echter nog twee K’s aan toevoegen: de K van Klanttevredenheid en de K van Kansen voor medewerkers.
De K van Klanttevredenheid
Uit onderzoek is gebleken dat de kwaliteit- en de kostenontwikkeling de eerste drie tot vier jaar na oprichting van een Shared Service Center een negatieve trend laten zien. Dit geldt ook voor de klanttevredenheid. Uiteraard valt dit voor een deel te wijten aan kinderziektes, maar ook de betrokkenheid van de medewerkers vermindert en werknemers zien door de hoge mate van standaardisatie minder uitdaging in hun werk. Het gevolg: ziekteverzuim en verloop nemen toe.
Verhoudingen tussen werknemers veranderen bovendien: van directe collega’s naar die van veeleisende klant en een leverancier van standaardproducten (die niet kan voldoen aan afwijkende klantwensen). Het gevolg is een afnemende klanttevredenheid.
De K van Kansen voor medewerkers
Kansen voor medewerkers – voor zover daar al sprake van is – moeten deze vooral gezocht worden in de materiële hoek: diverse functiegroepen krijgen meer niveaus, waardoor er mogelijkheden ontstaan in carrièrestappen.
Hier staat echter tegenover dat generalisten zich moeten ontwikkelen tot specialisten op een beperkt deel van het werkveld. De eigen regelmogelijkheden nemen door het systeemdenken en de standaardisatie van producten en diensten fors af.
Zoals gezegd: de kansen zitten ‘m vooral in groeimogelijkheden, maar het inhoudelijke werk wordt vaak minder interessant. Dit laatste heeft weer gevolgen voor de (intrinsieke) motivatie van het personeel en zal daardoor bijdragen aan een hoger verloop onder ambitieuze en jonge professionals, zeker in een krapper wordende arbeidsmarkt.
Niet kwantificeerbare risico’s bij een Shared Service Center
Het is zeer, zeer de vraag of de doelen die vooraf gesteld worden bij het op- en inrichten van een Shared Service Center-organisatie gehaald zullen worden. In de praktijk lijkt het erop dat organisaties de niet-kwantificeerbare risico’s zich beter moeten realiseren. Voor wat betreft de kwantificeerbare voordelen zien we te vaak dat er haalbaarheidsonderzoeken worden gepresenteerd waarbij uitgegaan wordt van louter optimale omstandigheden en – dus – niet realistische scenario’s. Voor zover zaken niet kwantificeerbaar of in geld uit te drukken zijn, wordt uitgegaan van aannames en “als-dan”-gedachten.
Blijven samenwerken
Dat laat onverlet dat samenwerking natuurlijk nooit kwaad kan. Sterker nog: samenwerken werkt altijd beter dan tegenwerken! Organisaties moeten alleen vooraf goed inschatten waar gedeelde en gemeenschappelijke belangen liggen en waar zij complementair zijn aan elkaar. In het geval van de overheid ligt de besluitvorming echter altijd bij de politiek. Tot onze spijt moeten wij vaststellen dat die te vaak gevoelig is voor te rooskleurige financiële prognoses. De vraag die boven de markt blijft hangen en vooraf een antwoord behoeft, blijft dan ook: waarom doen we dit eigenlijk…?
