Zelfsturing en zelforganisatie
Door: Patrick Hüngens
Vooral bij de overheid timmerden ze functiebeschrijvingen jarenlang volledig dicht. Als werknemer wist je daardoor precies waar jouw verantwoordelijkheid begon, maar ook vooral waar hij eindigde. Het ‘systeem’ was (en is) bepalend, met als gevolg dat medewerkers zelf niet meer hoeven nadenken en creativiteit, initiatief en innovatie al op voorhand gedoemd zijn te mislukken. Niet gek dat veel bedrijven anno 2018 bezig zijn met thema’s als zelfsturing en zelforganisatie. Een aanpak die medewerkers aanspreekt op hun talenten en uitgaat van ontwikkelbereidheid.
Negatieve aanname
Management ontstond ooit in tijdens de industriële revolutie uit wantrouwen en had tot doel om de medewerkers bij de les te houden en werkzaamheden te controleren. Dit vanuit de overtuiging dat werknemers ongedisciplineerd en ongemotiveerd zijn. Het werk werd daarom onderverdeeld in kleine taken waarover de manager de wacht hield. Had het management vroeger zelf nog enige inhoudelijke kennis van zaken, tegenwoordig maakt het in veel organisaties niet meer uit welke achtergrond een manager heeft.
Vakinhoudelijke deskundigheid is al lang geen vereiste meer. Gevolg is dat veel leidinggevenden geen idee meer hebben waar hun medewerkers mee bezig zijn, laat staan dat ze daar een oordeel over kunnen hebben. Gevolg: beoordelingen op grond van allerlei flauwekul-lijstjes en nutteloze meetgegevens, die in ieder geval helemaal niks zeggen over de kwaliteit van de medewerker en zijn of haar prestaties.
Werken zonder managers
Zelfsturing gaat er vanuit dat medewerkers professionals zijn die zelf goed weten hoe zij hun werk zo effectief en efficiënt mogelijk kunnen organiseren. Thuiszorgorganisatie Buurtzorg is misschien wel het bekendste succesverhaal van zelfsturing. Zij werken met zo min mogelijk managers en stelden wijkteams samen waarin alle disciplines vertegenwoordigd zijn. Oprichter Jos Blok werkt vanuit deze filosofie: “Managen is flauwekul. Je moet mensen gewoon hun werk laten doen.”
De voordelen van zelfsturing:
- Veel betrokkenheid en gedreven medewerkers
- Hogere kwaliteit
- Meer tevreden klanten
- Hogere productiviteit
- Lagere kosten
- Minder administratieve rompslomp
Eigen verantwoordelijkheid aanspreken
De kloof tussen werknemers en managers maakt bedrijven inefficiënt. De manager die alles controleert zorgt dat de medewerkers alleen doen wat hen wordt opgedragen. Meer is niet hun verantwoordelijkheid, de manager lost de rest toch wel op. Zelfsturende teams werken heel anders.
Hier klaar je de klus samen. Gezamenlijk overleg je over de juiste aanpak, neem je besluiten en houd je elkaar bij de les. Mensen worden gewaardeerd op grond van hun professionaliteit. Uitgangspunt is dat iedereen zijn best doet om zijn of haar taak zo goed mogelijk uit te voeren. Dat is namelijk wat de professional het liefst wil: uitblinken in zijn of haar vak!
De knop kan niet zomaar om
Goed, zelfsturing werkt. Maar je kunt niet simpelweg van vandaag op morgen de knop omzetten. Als we de structuur maar aanpakken, volgt de rest vanzelf is vaak de gedachte. Organisaties vergeten dat medewerkers en managers soms al twintig jaar in dezelfde tredmolen zitten en helemaal niet gewend zijn om zelf te sturen.
Reorganiseren heeft niks te maken met het invoeren van een nieuwe structuur. Reorganiseren betekent het bewerkstelligen van een gedragsverandering en dat kost tijd. Managers kunnen de rol van teamcoach op zich nemen en medewerkers helpen bij deze transitie. Dus niet sturen, maar faciliteren.
Randvoorwaarde voor zelfsturing
Realiseer je dat zelfsturing totaal andere competenties van managers vraagt. Leidinggevenden ‘oude stijl’ lopen bij wijze van spreken elke dag een rondje over de afdeling en controleren of medewerkers doen waarvoor ze zijn aangenomen. Zelfsturing laat werknemers veel vrijer en gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid. Niet beheersen en controleren, maar vertrouwen, coachen en uit handen geven. Geef managers de tijd om te wennen aan deze nieuwe rol.
Op weg naar zelfsturing is het aan de OR om luis in de pels te zijn. Een dergelijk verandertraject ga je immers maar één keer aan. Doe je het niet goed, is het vertrouwen weg en verval je weer in oude gewoontes en methodes. Houd als OR dus een vinger aan de pols om te zorgen dat de ontwikkeling slaagt. Niet door op de noodrem te staan, maar wees wel kritisch op het proces.
Creëer geen draagvlak maar betrokkenheid
Zorg als OR dat de achterban bij het project betrokken wordt. Betrokkenheid is ‘de overtreffende trap’ van draagvlak! Vergeet zeker niet om managers te stimuleren het gesprek aan te gaan met collega’s. Bijvoorbeeld in een werkoverleg waarin het team met elkaar bespreekt hoe ze de klus gaan klaren, dat is in essentie immers de meest basale vorm van medezeggenschap.
Organiseer dat managers echt naar hun mensen luisteren en zorg dat ze iets doen met de feedback. En doen ze dat niet? Zorg er dan voor dat ze dit onderbouwen met hun beweegredenen. Alleen op deze manier ontstaat er betrokkenheid en zal het verandertraject slagen.
