Zó houd je als OR grip op reorganisatie
Door: Niek van Keulen
In de dertig jaar dat ik OR-trainer ben, heb ik vele soorten reorganisaties de revue zien passeren. Het is belangrijk om als OR grip te houden op een reorganisatie zodat je invloed kunt uitoefenen. Dit kan op vele manieren en in verschillende fases van het reorganisatieproces. Hoe zorg je voor die grip? Ik leg het je uit.
Om maar met de deur in huis te vallen: een OR mag zich nooit laten verrassen door een reorganisatie. Als je als OR verrast wordt door een reorganisatie, dan:
- heb je niet op zitten letten, of;
- heb je een slechte band met je bestuurder.
Grip op de reorganisatie
Wettelijk gezien heeft de OR het recht om advies te geven bij een reorganisatie; een belangrijke rol. Als je als OR niet hebt zitten opletten, dan komt een reorganisatie-aanvraag als donderslag bij heldere hemel. Ligt er vanuit de bestuurder al een kant-en-klaar reorganisatieplan, dan loop je achter de feiten aan. Natuurlijk kun je dan alsnog alles goed bestuderen, kijken of er alternatieven zijn en of een betere afvloeiingsregeling mogelijk is.
Loop je liever niet achter de feiten aan? Denk dan als OR vooruit en bedenk continu:
- Waar staan we nu?
- Wat gebeurt er in onze sector? (op het gebied van technologie, arbeidsmarkt, et cetera)
- Wat komt er op ons af? (bijvoorbeeld op het gebied van wet- en regelgeving)
- Wat willen onze klanten?
- Wat doen onze concurrenten?
- Waar gaan wij heen?
- Welke aanpassingen zijn er nodig om veranderingen bij te blijven?
Maak als OR regelmatig een SWOT-analyse voor de organisatie. Hierbij kijk je naar de interne sterktes en zwaktes van het bedrijf en naar externe kansen en bedreigingen. Je denkt dan na over de grote lijnen en je denkt vooruit, in plaats van enkel reactief te handelen.
Hoe staat de organisatie er eigenlijk voor? Probeer hier conclusies aan te verbinden en ga daarover in gesprek met je bestuurder en als het kan met het management. Zo houd je grip. Hierin ligt natuurlijk ook een opdracht voor de directie/management: samen met de OR naar de toekomst willen kijken en keuzes maken.
Een voorbeeld: In de jaren negentig was Nokia wereldwijd marktleider op het gebied van mobiele telefoons. Het bedrijf maakte een stevig en betrouwbaar product waarmee je kon bellen en sms’en. Toen de behoefte aan een kleine computer (smartphone) ontstond, verzuimde Nokia om naar de consument te kijken en verdween het bedrijf van de markt.
Regelmatig in gesprek
Als je als OR regelmatig rond de tafel gaat zitten (ook met je bestuurder), kun je beter meedenken en meesturen, ook als er een reorganisatie aan lijkt te komen. Als je er op tijd bij bent, kun je soms zelfs een reorganisatie voorkomen door een beter alternatief aan te reiken. Je hoeft je handen dan ook niet meer te branden aan gevoelige ontslagkwesties. Investeer daarom altijd in de relatie met je bestuurder; je bent dan als OR eerder op de hoogte van veranderingen en nieuwe plannen.
Grip als OR wanneer reorganisatie onvermijdelijk is
Blijkt een reorganisatie onvermijdelijk? De rol van de OR is dan tweeledig:
- Behartigen van de belangen van de medewerkers (zoals het behouden van een leuke baan)
- Zorgen voor continuïteit van de organisatie
Deze twee rollen kunnen elkaar wel eens bijten. Soms is het namelijk noodzakelijk om bepaalde functies, en daarmee mensen, te schrappen of vervangen.
Een voorbeeld: In de bankwereld werden veel geldzaken aan de balie geregeld, zoals het afsluiten van een verzekering of een hypotheekgesprek. Toen kwam de verschuiving naar digitaal. Om de continuïteit van de banken te behouden, zijn veel medewerkers vervangen, ontslagen of naar een andere baan geholpen.
Wil je grip houden tijdens een reorganisatie, zorg er als OR dan voor dat een reorganisatie zo sociaal mogelijk gebeurt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan:
- Een reorganisatie vooraf aankondigen
- Mogelijkheden voor omscholing en outplacementtrajecten
- Een fatsoenlijke ontslagvergoeding (het liefst meer dan de wettelijke transitievergoeding)
Vergeet hierbij niet: alles is onderhandelbaar. De bestuurder moet een voorstel doen; dit is geen eindbod of besluit. Onderzoek of er mogelijkheden zijn om minder mensen te ontslaan en of er een meer sociale of riante manier is om afscheid van mensen te nemen.
Mensen moeten uitgezwaaid worden met respect voor wat ze betekend hebben voor het bedrijf. Het moet vooral netjes gaan. Niet alleen voor de mensen die vertrekken; ook het personeel dat blijft moet zien dat het bedrijf fatsoenlijk omgaat met al zijn mensen.
Speel met de tijd
De bestuurder heeft wettelijk gezien minstens één keer advies van de OR nodig voordat er een besluit mag worden genomen. In het woord ‘minstens’ ligt de macht van de OR.
Adviseer niet te snel; dan geef je al je troeven uit handen. Voor het advies staat geen termijn in de wet: de OR moet ‘redelijk’ zijn. Door met de tijd te spelen, kun je de bestuurder een beetje zenuwachtig maken, zodat deze wellicht bereid is tot het doen van meer concessies. Ik raad niet aan om het advies eindeloos te rekken; dan schiet je je doel voorbij. De OR is er niet om de reorganisatie tegen te houden, maar wel om mee te denken en zorgvuldigheid toe te voegen aan het proces.
Grip houden dankzij extern adviseur
Meewerken aan het goed laten verlopen van een reorganisatie kan een ingrijpende opdracht zijn voor een OR. Je bent immers bezig met het lot van je organisatie en dat van collega’s. Laat je daarom bijstaan door een extern adviseur. Deze kan adviseren in de reorganisatie en meehelpen bij onderhandelingen, met het beste resultaat voor de OR als doel.
